The Power of Thinking
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Hier finden Sie einige Presseberichte zum Thema Team Excellence:

SAS People Development 12/2000:
Critical Mass Strategy

Blick durch die Wirtschaft vom 24.06.1998:
Die sechs Hüte des Denkens.

Europäisches Jahr der Kreativität und Innovation (2009):
Create2009

Das Kreativitätspotential des einzelnen Mitarbeiters erschließen - zur Stärkung des Teams.

FRANKFURT. Alle ernstzunehmenden Konkurrenten betreiben heute nahezu dasselbe: Kostenreduktion, schlanke Organisation, kundenorientierte Leistungen und ähnliches mehr. Angesichts des härter werdenden Wettbewerbs in allen Branchen sind die Unternehmen deshalb mehr denn je auf die Kreativität eines jeden Mitarbeiters angewiesen. Doch Kreativität wird heute zunehmend in Gruppenarbeit beziehungsweise in Workshops gezielt aktiviert. Dagegen scheint der Ansatz noch wenig verbreitet zu sein, dem einzelnen Mitarbeiter Denkwerkzeuge oder Kreativtechniken zusammenzustellen, um das individuelle Kreativitätspotential unmittelbar zu erschließen. An diesem Punkt setzen die Methoden des kreativen Denkens von Dr. Edward de Bono an. Sie verbessern wirkungsvoll die Flexibilität des einzelnen im Denken und schaffen damit die Basis für eine verbesserte individuelle Kreativität, die dann der Teamarbeit zugute kommt. Unternehmen wie Siemens und OBI haben inzwischen dieses Potential erkannt. Siemens zum Beispiel hat seit 1996 „mehr als 1.000 Mitarbeiter in den de Bono-Denktechniken schulen lassen”, erklärt der Leiter der Abteilung für Innovation und Controlling im Bereich Kommunikationsendgeräte, Klaus Werner, selbst Trainer für kreatives Denken, in einem Gespräch. Und Utho Creusen, bei OBI verantwortlich für Personal, Organisationsentwicklung, Kommunikation, Revision und Controlling, berichtet: „Bei OBI wurde die Kreativitätstechnik Die sechs Hüte des Denkens im Herbst 1996 eingeführt. Durch Seminare wurden zuerst die Führungskräfte der OBI-Systemzentrale in dieser Technik geschult. Im November 1996 folgte eine Vermittlung dieser Kreativitätstechniken auf der nationalen Tagung für alle Führungskräfte der OBI-Märkte. Alle 500 Mitarbeiter der OBI-Systemzentrale wurden im September 1997 im Rahmen eines dafür veranstalteten Quality Days mit den Sechs Hüten vertraut gemacht.” Soll der einzelne Mitarbeiter aktiviert werden, bieten sich die de Bono Thinking Tools an. Sie sind empfehlenswert, wenn folgende acht Kriterien erfüllt werden sollen:

  1. Es sind Werkzeuge bereitzustellen, die in der Praxis in einfacher Weise einsetzbar sind.
  2. Der Gebrauch dieser Werkzeuge muß einübbar sein, wie man den Gebrauch von Hammer und Säge übt, wenn man ein guter Zimmermann werden will.
  3. Die Aufgaben, an denen trainiert wird, müssen so wählbar sein, daß zunächst die richtige Anwendung der Methoden im Vordergrund stehen kann.
  4. Die ausgewählten Methoden müssen auch für den Einsatz in partnerschaftlichen Diskussionen mit Lieferanten und Kunden brauchbar sein.
  5. Für ein Unternehmen, das global agiert, ist es vorteilhaft, wenn die Methoden weltweit Anwendung und Akzeptanz finden können.
  6. Methodenkompetenz auch beim kreativen Denken und eine Kultur der Selbständigkeit sollen gefördert werden.
  7. Es soll insbesondere der Prozeß der Erzeugung von Ideen verbessert werden, denn man kann davon ausgehen, daß im Durchschnitt das Verhältnis von neuer Idee zu realisierter Innovation zwischen 50 : 1 bis 60 : 1 beträgt, je nach Sachgebiet und Branche.
  8. Es wird Benchmark-getriebenes Lernen gefordert. Best-Practica-Ansätze sind Voraussetzung.

In vielerlei Hinsicht stellen diese Methoden Best-Practica dar. De Bono ist ein international führender Experte für kreatives Denken und die unmittelbare Vermittlung von Denktechniken. DuPont gehört zu den Unternehmen, die seit langem mit den Methoden des kreativen Denkens arbeiten und beste Ergebnisse erzielen. David Tanner, ehemaliger Leiter des Center for Creativity & Innovation bei DuPont, beschreibt in seinem 1997 in den USA erschienenen Buch „Total Creativity in Business and Industry”, auf welche Art Produkte durch Einbeziehung der de Bono Methoden systematisch entwickelt wurden. Bei IBM wurde 1990 das Seminar „Die sechs Hüte des Denkens” Bestandteil der Grundausbildung für 40.000 Manager weltweit. Derjenige, der noch nichts von den Hüten in den Farben weiß, rot, schwarz, gelb, grün und blau gehört hat, wird sich fragen, was sechs farbige Hüte mit Kreativität zu tun haben. Sie symbolisieren unterschiedliche Aspekte im Denkprozeß. Mit ihnen läßt sich Kreativität wirkungsvoll stimulieren. Im Seminar wird das mentale Auf- und Absetzen der Hüte zur Verbesserung der Flexibilität im Denken in praktischer Weise geübt. Durch Anwendung der Hüte in unterschiedlichen Reihenfolgen kann für verschiedene Aufgabenstellungen die jeweils optimale Vorgehensweise gefunden werden. Besprechungen lassen sich so oft auf die Hälfte der sonst üblichen Zeit verkürzen. Vorhandene Intelligenz wird dadurch um ein Vielfaches besser genutzt. Um einen nachhaltigen Lerneffekt zu erreichen, sollten alle Maßnahmen nach dem T.E.A.M. - Konzept (Train, Enable, Applicate, Maintain) durchgeführt werden. Kern dieses Ansatzes ist die Unterstützung des Mitarbeiters bis zur vollen Umsetzung des Gelernten in der täglichen Praxis. Dem Vorgesetzten fällt dabei als Captain und Coach eine bedeutende Schlüsselrolle zu. Der Inhalt der Methoden des kreativen Denkens wird vielfach über Metaphern und Symbole vermittelt. So sind insbesondere zwei Effekte zu erreichen: Erstens lassen sich leicht Absicht und Verhalten voneinander trennen. Das wirkt sich positiv gerade in einer interkulturellen Gruppe aus. Zweitens wirken die Symbole wie Icons, wie wir diese vom Computer her kennen. Man kann sie anklicken, und ein ganz spezieller Prozeß mit vielen Verzweigungen wird aufgerufen. In ähnlicher Weise wirken Symbole, wie sie zum Beispiel ein schwarzer oder ein roter Hut darstellen. Alle am Gespräch Beteiligten wissen, welcher Denkprozeß nun ablaufen soll. Das vereinfacht die Verständigung, minimiert Mißverständnisse und bringt die Kommunikation auf eine gemeinsame Ebene. Viele Trainingsteilnehmer wenden das Denkinstrument sechs Hüte inzwischen in Besprechungen an, um schnell Ergebnisse zu erzielen. Insbesondere gestandene KVP- und Kaizen-Manager fügen ihrem Repertoire gerne diese Methode hinzu. Andere benutzen die Hüte bei Telefonkonferenzen als wirkungsvolle Kreativitäts- und Kommunikationshilfe. Einige machen mit Hilfe der Hüte ihre Korrespondenz für den Leser verständlicher und ausgewogener, indem sie jeden Aspekt eines Themas separat und in fokusierter Weise beleuchten. Die OBI Erfahrungen mit den Sechs Hüten beschreibt Creusen mit den Worten: „ Die Resonanz der Mitarbeiter war positiv. Der strukturierte und zugleich kreative Umgang mit Ideen innerhalb von Sitzungen und Meetings fand auf allen Seiten Zuspruch. An die Einführung der Sechs Hüte - Technik schloß sich fast nahtlos die Einführung des Vorschlagswesens TIP (Tolle Ideen produzieren) an. Einreichen können die Mitarbeiter ihre Verbesserungsvorschläge mittels eines Formulars entweder schriftlich oder per Intranet. Das Formular ist gemäß der Vorgehensweise der Sechs Hüte - Technik aufgebaut: Das Verbesserungspotential wird erkannt (weißer Hut), dann wird die eigene Idee beschrieben (grüner Hut), unterteilt in Vorteile/Stärken (gelber Hut), aber auch Schwächen/Nachteile (schwarzer Hut). Als letzter Schritt werden erste Vorschläge für eine Umsetzung (blauer Hut) vom TIP Einreicher benannt. Vorteile dieses TIP-Scheinaufbaus sind zum einen, daß die Mitarbeiter bereits mit der Denkweise der Sechs Hüte vertraut sind und mit der Handhabung des Vorschlagswesens keine formalen Verständnisschwierigkeiten haben, zum anderen erlaubt diese Methode, schneller neue Ideen in einer bedeutend höheren Qualität zu entwickeln beziehungsweise zu bewerten. Jeder TIP wird von der Führungsebene, die diese Idee betrifft, innerhalb einer festgelegten Zeitspanne geprüft und dann entweder weiterverfolgt oder abgelehnt. Eine zentrale Stelle innerhalb des Unternehmens dokumentiert alle Ideen. Bei einer erfolgreich umgesetzten Idee erhält der Mitarbeiter eine Prämie.” Im Intranet einer Firma können die Hüte einen zusätzlichen Optimierungsparameter darstellen. Wenn zum Beispiel ein Mitarbeiter in Europa am Ende seines Arbeitstages seinem amerikanischen Kollegen einen Vorschlag weitergibt mit der Bemerkung „ I`d like to have your yellow hat and your black hat on this proposal”, wird der Gesprächspartner in den USA vielleicht zu den gewünschten Hüten noch einen grünen Hut hinzufügen und das ganze Paket an den Mitarbeiter im japanischen Partnerunternehmen weiterleiten (Remote Teams). Am nächsten Morgen befinden sich dann auf dem PC in Europa Informationen und Bemerkungen neben denen gleich vermerkt ist, welche Art des Denkprozesses zu dem jeweiligen Ergebnis geführt hat. Die Methoden des kreativen Denkens stellen somit Instrumente dar, die zunächst einmal das Kreativitätspotential eines jeden einzelnen aktivieren. Darüberhinaus liefern sie willkommene Effekte für die Kommunikation gerade zwischen Kollegen unterschiedlicher Nationalitäten. Den Begriff Continuous Innovation verwenden I. Nonaka und H. Takeuchi in ihrem Buch „The Knowledge-Creating Company”. Das Augenmerk der beiden Autoren gilt nicht dem Wissen als solchem, sondern der Schaffung von Wissen. Für sie ist das in Worten und Zahlen faßbare Wissen nur die Spitze eines Eisbergs. Sie sehen das Wissen hauptsächlich an als etwas Implizites, das sich oft nur sehr schwer mitteilen läßt..., tief verankert in der Tätigkeit und der Erfahrung des einzelnen sowie in seinen Idealen, Werten und Gefühlen. Kreatives Denken kann Geburtshelfer sein, der individuelle Erfahrungen dem formalen sprachlichen Ausdruck zugänglich macht, neue Kombinationen von Wissen, neue Ideen ans Licht des Tages bringt und damit das Kreativitätspotential der Human Resource erschließt. Der Lernprozeß ist deshalb von großer Bedeutung. Obi-Chef Creusen: „Für alle Mitarbeiter besteht fortlaufend die Möglichkeit, Die Sechs Hüte Methode im Rahmen von Seminaren zu erlernen und durch Folgeseminare wie Laterales Denken zu vertiefen,” und er fügt erläuternd hinzu: „Bei OBI ist die Nutzung kreativer Techniken Teil einer übergreifenden Philosophie, die auf der Grundlage einer gesunden Streitkultur Betroffene zu Beteiligten macht.”

Der Autor, Franz J. Linnenbaum, ist zertifizierter de Bono-Trainer.

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